Wat kan er beter?

KennisBite #32 | 14 september 2021
Continu verbeteren
Presentatie: Joost Wools – Manager Volkshuisvesting Portaal en Saskia Hoff Senior Consultant MLC

“If I had asked my customers what they wanted, they would have said a faster horse.” -Henry Ford

Met andere woorden: wil je de vraag van de klant echt doorgronden, ga dan met de klant in gesprek en luister!

Om dezelfde vraag ten aanzien van de processen goed te kunnen beantwoorden, moeten de processen eerst in kaart gebracht worden. Fijn dat er daarom, in opdracht van Aedes en CorpoNet, door en voor de sector hard gewerkt wordt aan het processenboek.
Deze referentieprocessen omzetten naar organisatie specifieke processen werkt behoorlijk verhelderend. Je leert denken in processtappen en hoe je een processtroom visualiseert. Medewerkers krijgen bovendien inzicht in de bijdrage die zij leveren aan het totale organisatieresultaat. Dat is een goede basis om continu verbeteren structureel in de organisatie in te bedden. Waardoor we fijner (samen)werken en tegelijk de processen verbeteren.

Hoe pakt Portaal dat aan?
Destijds bij de implementatie van het ERP werd het begrip proceseigenaar geïntroduceerd. In deze KennisBite gaan we niet verder in op dit begrip, we gaan er vanuit dat je ermee bekend bent. Is dat niet het geval, dan is er op het world wide web heel veel over te vinden.
Er zijn nogal wat processen bij een woningcorporatie en die processen hebben raakvlakken met elkaar. Denk aan de processen van verhuurmutatie. Daarin vormen meerdere proceseigenaren een keten, wat leidde tot een nieuw begrip: de keteneigenaar. Niet een geheel nieuwe rol weliswaar want het begrip keten is bekend, bijvoorbeeld de incassoketen waarbij meerdere proceseigenaren aan tafel zitten die intensief samenwerken op continu verbeteren. De uitdaging op dit moment is het uitzoeken waar de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar stopt en die van de keteneigenaar begint.
Goed in kaart brengen van de keten is sowieso belangrijk: op welke onderdelen van de keten heb je bepaalde resultaten en waar wil je op sturen? Dit zowel voor ‘run’ als ‘change’

Voorbeeld: Stel dat je afspreekt dat een huuropzegging door het KCC binnen één dag wordt verwerkt. Als dat in de praktijk drie dagen duurt, dan heeft dat gevolgen voor mutatieonderhoud en het verhuren van de woning; de hele keten schuift door. Je wilt dus direct binnen het bedrijfsonderdeel sturing hebben op de kpi’s en de doelstellingen die je hebt afgesproken. Dit bespreek je uiteraard met de werknemers, zodat zij zich bewust worden van het effect van hun werkzaamheden op de rest van de keten. Zodat in geval van calamiteit, plotseling veel huuropzeggingen, er geschakeld wordt met zoveel mogelijk collega’s om de ‘schade’ te beperken. Voor iedereen is het dus belangrijk te weten waar men zich bevindt in de keten en wat het effect van jouw werkzaamheden is op de keten.

In de presentatie (alleen voor leden via de inlog) zie je op de sheet Governance en rollen | run de diverse petten die je als medewerker kunt dragen. De proceseigenaar is eindverantwoordelijk voor het bedrijfsproces in dat ketenonderdeel, meestal is dat ook de lijnmanager. Omdat Portaal meerdere vestigingen (5) heeft en het nogal onhandig is om met vijf proceseigenaren te werken, is er van die managers één verantwoordelijk voor het verhuurproces bij Portaal in zijn geheel. Zo ook voor onderhoud en KCC. De sheet wordt aangevuld met de overlegstructuur. Op het operationele vlak zijn dat de weekstarts, waar medewerkers hun voortgang en uitdagingen bespreken. Op tactisch vlak de managementteams die verantwoording afleggen voor de prestaties van een bedrijfsonderdeel. Rest de strategie, die wordt ingevuld door een soort van directeuren-team zoals Joost het in de wandelgangen noemt. Dit is een integraal Portaal-team, een afvaardiging van alle managers en directeuren, die integraal kijken of Portaal in zijn geheel de goede koers vaart.
Hoe zit het met de change? Daar komen de expertgroepen in beeld. Goed te zien op de sheet Governance en rollen | change. Vanuit alle ketenonderdelen zitten medewerkers in zo’n expertgroep. Zij komen eens in de veertien dagen bij elkaar en bespreken uitval in het proces waardoor er iets in het systeem of in het proces aangepast moet worden. Bij het expertoverleg komt de inhoud van een proces en het wijzigen daarvan bijvoorbeeld naar aanleiding van een interne controle aan de orde. Vervolgens is de expertgroep verantwoordelijk voor de implementatie van de vastgestelde wijziging.
Vanuit de bedrijfsonderdelen KCC / VOC* en VHV ontstaan projecten, die zowel systemen als processen raken. In het clusteroverleg worden deze projecten besproken en geprioriteerd. Om zo de afweging te maken welke projecten de meeste waarde toevoegen voor het realiseren van de (verander)doelen van Portaal.
Hier komen run en change dus dicht bij elkaar.
Verandering is overigens niet altijd een keus, het kan ook een wetswijziging zijn, of een nieuw systeem wat zorgt voor verandering in de processen. Ook daarom is prioritering belangrijk. Waar stop je nu je energie in, ook rekening houdend met de medewerkers en de werkdruk. Soms is het dan beter een project door te schuiven of misschien juist naar voren te halen omdat er ook een wetswijziging en/of systeemaanpassing plaatsvindt. Oftewel proberen verstandige keuzes te maken.

Maar wat maakt het continu verbeteren nou echt succesvol?
Medewerkers die hun rol goed kennen en weten wat ze van elkaar kunnen verwachten (groeien), presteren beter en durven vaak ook meer verantwoordelijkheid te nemen. Omdat de hele keten in het expertoverleg vertegenwoordigd is, wordt snel duidelijk welke risico’s er eventueel kunnen ontstaan (control) of het qua IT ook haalbaar is. Bijkomend voordeel is dat er meer zicht is op elkaar werk en dat brengt waardering voor elkaars werk met zich mee.
De dialoog gaande houden, elkaar blijven opzoeken en overleggen hoe het beter kan. Altijd met de focus op de klant en jezelf in gedachte 😉
Ook bij het meten, wel met deze aantekening dat meten pas weten is als je de cijfers ook goed begrijpt/interpreteert en er open en transparant met elkaar over communiceert. En aanvullend daarop zou je kunnen kijken of er trends te ontwaren zijn en welke gevolgen dat zou kunnen hebben voor jouw keten. Dat zijn nu misschien nog aannames, maar door te toetsen kun je de mate van voorspelbaarheid ontdekken.
Naast prioriteren, rust en ruimte, focus is een belangrijke succesfactor het vieren van de resultaten. Laat het zien, deel het … ach dat principe kennen we allemaal wel toch?!
Tot slot de IT-capaciteit, maar dat kan ook aan de business kant een vraag zijn. Kunnen we het ook uitvoeren? Hebben we voldoende capaciteit?

Tot slot nog een voorbeeld…
Corona, we hebben het er vaak over gehad en ook bij Portaal hakte dat erin. Maar zo vertelt Joost, we hebben met man en macht gewerkt om het verhuurproces zoveel mogelijk op digitale wijze voort te zetten. Dat lukte behoorlijk goed, nog nooit werd er zo snel een change doorgevoerd. Daar is veel van geleerd.
Saskia vult aan dat je soms iets bedenkt wat technisch, in het systeem, niet mogelijk blijkt te zijn. In dit geval ging het om een vraag vanuit het onderhoudsbedrijf om inzake de voor- en eindinspectie in plaats van anderhalf uur twee uur te blokken zodat een en ander ook in verband met reistijd realistischer ingepland zou worden. Dat bleek dus technisch niet uitvoerbaar, maar met een bypass via de agenda’s lukte het wel. Ze zijn het nu aan het implementeren. Mooi voorbeeld van waar een wil is, is een weg.

*Sinds een aantal jaar hebben Mitros en Portaal de inkoop op mutatieonderhoud gebundeld tot de zogenaamde Vastgoed Onderhoud Centrale.

Zoeken

Meest recente verslagen

Meld je aan voor de Blik op de agenda

We sturen je maandelijks een overzicht van de nieuw ingeplande KennisBites. Zo mis je niks!