Business in de regie

KennisBite #43 | 27 januari 2022
Datagedreven werken, hoe maak je de medewerkers meer databedreven?
Presentatie: Luc Wolfs en Hub Dohmen (PWCo) & Fabian Bangert (Woonbron)

Een datagedreven organisatie, we willen het allemaal wel zijn… maar het is best een abstract begrip. Wat nou als je als organisatie het abstracte weet te vertalen naar een praktisch plan, met tastbare handvatten voor de business; zodat iedereen echt begrijpt waarom ‘we’ dat willen zijn?! Dat is het verhaal van Woonbron in een notendop, vertelt door Fabian Bangert in KennisBite #43.
Fabian werkt nu ruim drie jaar bij Woonbron, voorheen in analistenfuncties en aan projectmanagement kant. Sinds een maand of negen als programmamanager datagedreven werken.
Luc Wolfs van PWCo, een organisatie die woningcorporaties helpt op het gebied van dashboard intelligence en data-science, stelt Fabian vragen. Op die manier krijgen de deelnemers zicht op hoe het proces van volwassenwording op gebied van datagedrevenheid zich bij Woonbron voltrekt.

Luc: Hoe werd het datagedreven werken belangrijk voor Woonbron?
Fabian: Toen ik zo’n drie jaar geleden bij Woonbron kwam werd er nog niet zoveel met data gedaan. Wel wat dashboarding, iets wat vaak geassocieerd wordt met datagedreven werken: het visualiseren van je informatie. Dat was de katalysator om dit tot een belangrijk topic te maken in onze organisatie. Na het eerste dashboard is dat in vogelvlucht gegaan en inmiddels heeft ieder bedrijfsonderdeel er wel eentje. Als je kijkt naar het volwassenheidsmodel wat gebruikt wordt bij datagedreven werken, dan zijn we nu nog vooral reactief in het gebruik van onze data en we streven naar proactief. We gebruiken data nog niet om continu te verbeteren of conclusies te trekken en acties te ondernemen op basis van data.

Luc: Hoe is het besluit bij Woonbron tot stand gekomen om met de functie die jij nu beheert programmamanager datagedreven werken te werken?
Fabian: Recent heeft Woonbron de koers voor de komende jaren uitgezet. Belangrijk speerpunten daarin zijn: digitalisering en datagedreven werken en de vraag hoe ondersteunen we onze medewerkers zo dat we de koers waar kunnen maken? Er werd gezien dat dat niet eenvoudigweg vanuit de business kwam. Er zijn bedrijfsonderdelen die een beetje kartrekker zijn en zelf initiatieven ontwikkelen, maar er zat niet echt lijn. In ieder geval niet op een gestructureerde uniforme wijze. Veel initiatieven hadden bijvoorbeeld geen weet van elkaars bestaan of sneden in de praktijk in elkaars resultaat. De conclusie was we moeten beter nadenken hoe we de hele organisatie hierin meenemen, die moeten gewoon ondersteund worden in plaats van dat ze het wiel zelf moeten uitvinden. Toen hebben ze mij gevraagd dit te gaan doen.

Luc: Dus er was een versnippering van diverse projecten? Waren dat projecten die enigszins data gerelateerd aan elkaar waren?
Fabian: Ja, bijvoorbeeld al onze plattegronden moesten volgens een landelijke norm opgesteld worden, tegelijkertijd liep er bij I&A een project van migratie van al onze bestanden naar de cloud. Gek genoeg komt dat dan niet bij elkaar, daar ben ik dan dus voor.

Luc: Ik kan me inderdaad voorstellen dat er op diverse afdelingen aan verschillende projecten die data gerelateerd zijn gewerkt wordt. De vraag is dan hoe krijg je die bij elkaar?
Fabian: Dat is een inzicht wat we gaandeweg hebben opgedaan en niet op voorhand al hadden: we hebben een data-strategie nodig. Een plan van aanpak om de organisatie stap voor stap in mee te nemen. Daar is hard aan gewerkt, breed opgehaald, gesprekken gevoerd, wat is er nodig om tot zo’n strategie te komen?

Luc: Zo’n datastrategie, je hoort het veel tegenwoordig ‘we hebben een datastrategie nodig!’, wat voegt die toe?
Fabian: Het maakt het abstracte begrip ‘datagedreven werken’ tastbaar voor een organisatie. Iedere afdeling heeft een andere wens op dit gebied, maar vindt het lastig om die uit te drukken. Ze moeten gefaciliteerd worden met wat de mogelijkheden zijn met data en hoe zij die kunnen toepassen? Dus als je zo’n strategie schetst met dit zijn de globaal onderwerpen die we kunnen raken en waar we jullie in kunnen ondersteunen, dan is het gesprek met het management veel makkelijker te voeren. Wat betekent dit in de praktijk voor jou en waar liggen nog gaten in jouw informatievoorziening?

Luc: Hoe is bij jullie de datastrategie tot stand gekomen?
Fabian: We hebben gesprekken gehad met wat wij de grootste stakeholders vonden op dit gebied en zijn aan de hand daarvan gekomen tot zes aandachtsgebieden, waar we echt slagen op willen maken de komende twee jaar.
Sturing en analyse is zo’n gebied, maar ook innovatie, de basis op orde. Een goede datakwaliteit, de juiste data ontsluiten, volgens bepaalde standaarden werken is misschien wel de belangrijkste (ontbreekt bij veel organisaties). En natuurlijk business in de regie.

Luc: De business in de regie, dat vind ik een interessante. Er wordt namelijk bij datagedreven werken, datakwaliteit, datasturing noem maar op, vaak naar de afdeling I&A of Control gekeken. Wat bedoel jij met business in de regie?
Fabian: Klopt, en dat is een belangrijk inzicht wat we hebben opgedaan. De business moet centraal staan in het datagedreven werken. Wij (I&A) kunnen bedenken wat we belangrijk vinden op het gebied van data waar worden daarin beperkt door onze ‘kijkhoek’. Datagedreven werken moet worden gepositioneerd als ondersteunend aan wat onze primaire en secundaire processen doen. Dus wat wij bedoelen met ‘in de regie’ is sowieso dat de business mag aangeven wat ze relevant vinden in het datagedreven werken, dat zij ook het tempo mogen bepalen waarmee ze dit gaan implementeren. Daar staat tegenover dat de implementatie ook getrokken wordt door de individuele afdelingen en het management daarvan. Als ik word ingevlogen als projectleider binnen een bedrijfsonderdeel om het datagedreven werken te introduceren, dan stuit je veel sneller op weerstand van medewerkers die denken dat het een last of een moetje is, dan als het wordt gedragen door de medewerkers zelf.

Luc: Maar hoe pak je nou zoiets aan? Hoe zorg je nou dat de business, of de lijn/de afdeling, dat die snappen wat ze moeten gaan doen?
Fabian: Daar zijn we een pilot voor gestart om daar zelf lering uit te trekken. Bij incasso was er een hele concrete behoefte om meer uit data te halen omdat ze klanten wilden gaan segmenteren. Dat houdt in dat ze risicoprofielen wilden opstellen om passende dienstverlening aan te bieden aan klanten met betalingsachterstanden. Dat hebben we gepakt als casus. Hoe kunnen we nou alle elementen die wij vanuit datagedreven werken belangrijk vinden, daar tegenaan plakken en het dan een verhaal van de business maken, in plaats van dat wij het komen vertellen.
We introduceerden het eerst als de pilot datagedreven werken, daar was vrij weinig enthousiasme voor, maar toen we de pilot sociaal incasseren noemden, begreep men direct dat ze daaraan mee wilden werken en toen konden we ook zaken als datakwaliteit op een goede manier integreren.

Luc: Dus jij zegt eigenlijk dat sec ‘datagedreven werken’ medewerkers niet direct in beweging krijgt?
Fabian: Nee en dit klinkt misschien cliché, maar je moet eerst goed uitvragen wat de business wil doen en dan kijken hoe je daarin kunt faciliteren.
Dus wat we hebben gedaan met de datastrategie, om het weer iets breder te trekken, we zijn alle bedrijfsonderdelen afgegaan met workshops van 2 uur. Deels om uit te leggen wat we met de datastrategie willen bereiken, maar het grootste deel van de workshop was ‘dit zijn onze aandachtsgebieden en hoe relateert dat aan jullie bedrijfsvoering?’ Dat bracht hele leuke gesprekken op gang. Toen gingen mensen echt vertellen wat voor uitdagingen ze hebben in de processen. Een veel gehoorde is bijvoorbeeld dat de samenwerking tussen ons KCC en de vakmannen/opzichters beter kan. Omdat er nooit goed over de keten wordt gekeken wat voor invloed een verzoek nou heeft op de uitvoering van de reparatie en wat voor invloed een reparatie die niet goed wordt uitgevoerd heeft op herhaalverkeer. Toen ze dat beide uitspraken, was er een gemeenschappelijke behoefte, noem het de ketensamenwerking. Dan heb je dus een kapstok om het datagedreven werken er aan de onderkant tegenaan te plakken. En te zeggen ‘okee jullie willen inzicht over de hele keten’, dat vraagt wel iets want we moeten zichtbaar krijgen vanuit het CRM en het ERP en dat combineren. Daarvoor moet de datakwaliteit goed zijn en dan ga je datakwaliteit als onderwerp neerzetten.

Luc: Ik snap wat je zegt, maar uiteindelijk vinden heel veel IT-ers of I&A-ers dat zij daar ook een rol in hebben. Ik hoor jou nu zeggen dat jij veel meer de business positioneert om te zeggen wat ze willen doen. Wat is dan de rol van I&A of een Controller in dat proces?
Fabian: Nou hij is nog wel breder dan I&A, want dit werkt natuurlijk niet als je de business helemaal loslaat en ik ben ook in mijn eentje dus je hebt inderdaad ondersteuning nodig van al je bedrijfsonderdelen. Zo hebben we vanuit I&A de mensen in ieder project, in iedere implementatie er tegenaan geplakt. Maar ook medewerkers control, ook ons datamanagementteam en zelfs een PMO (projectmanagement office) om de implementatie als een project te kunnen managen. Want zelfs daar zien we nog een gat in de praktijk, dat een implementatie van drie maanden nog best wel iets vraagt van ze om het in een strakke planning te gieten tussen al het reguliere werk door hè! Want het is eigenlijk bijna een verbetertraject. Dus met een PMO ondervang je dat voor een deel. Je maakt eigenlijk een team, van een centrale coördinator vanuit de business, een paar operationele medewerkers en een ondersteunende laag en je laat het leiden door de business.

Luc: Okee. En dat leidde tot succes bij Woonbron?
Fabian: Ja ik vind zelf van wel 😉
We hebben de ronde gedaan langs alle bedrijfsonderdelen, om te kunnen zien wanneer gaan we wat doen. Maar ook om te toetsen hoe dit plan valt. En we krijgen echt alleen maar enthousiaste reacties terug. We moeten nu zelfs heel kritisch zijn, en keuzes gaan maken in wanneer we welk bedrijfsonderdeel überhaupt kunnen gaan meenemen in dit verhaal. Het is een onderwerp wat iedereen in zijn achterhoofd ‘heel belangrijk vindt’ maar nog geen handvatten voor heeft om in de praktijk te brengen. Dit traject heeft het tastbaar gemaakt. Met als resultaat dat we met hele enthousiaste medewerkers in mooie verbetertrajecten zitten.

Luc: Mooi, maar even kritisch, welke valkuilen zie jij in zo’n traject?
Fabian: Ja, dat is toch wel die ene die ik al kort heb benoemd, dat we het in het begin te leidend hebben ingestoken. In ons doel van het datagedreven werken, hebben we nu ook echt beschreven dat we ondersteunend zijn aan het resultaat van de business. Dus nogmaals maak het tot iets van de business en noem het niet de implementatie van datagedreven werken. Noem het iets als sociaal incasseren, dan zit er veel meer energie op.

Luc: Waar ligt bij jullie de verantwoordelijkheid voor de data?
Fabian: Dat is een interessante, daar hebben we lang mee geworsteld; dat raakt ook heel erg aan datakwaliteit. We zijn een matrixorganisatie (https://nl.wikipedia.org/wiki/Matrixorganisatie). Er werd veel gesteggeld over wie is waar verantwoordelijk voor. Op een gegeven moment hebben we de knoop doorgehakt en gezegd “Als in jouw proces data wordt ingevoerd, dan ‘ben je ervan’.” En als dat in meerdere processen gebeurt, dan ‘ben je van je data’, wanneer jij voor de initiële invoer verantwoordelijk bent. Dat betekent dat je in één klap bijvoorbeeld het verhuurproces verantwoordelijk maakt voor bijna alle klantinformatie. Want als mensen een woning willen huren neem je dat al op, maar verantwoordelijkheid betekent nog niet dat je ook echt in de uitvoering alle meters moet maken om het op te schonen, het betekent alleen dat jij als bedrijfsonderdeel weet op welke data je zicht moet hebben als eigenaar. En we hebben dus ook data-eigenaren in ieder proces belegd om daar zicht op te houden.

Luc: Hoe ervaarden medewerkers dat, data-eigenaar worden?
Fabian: Je zou zeggen dat dat misschien niet helemaal lekker valt, maar mensen snappen het wel. Iedereen ergert zich aan gebrekkig data en dan vooral wat er op andere afdelingen gebeurt. Het gesprek voeren hoe je dat kunt veranderen is lastig tot het moment dat je expliciet maakt ‘jij bent van deze data’. Dan wordt het gesprek veel inhoudelijker, en krijg je vragen als ‘hoe gaan we dan organiseren dat ik goed grip kan houden op mijn data?’ Dan wordt het ook het belang van de data-eigenaar.

Luc: Wij krijgen vaak te horen, dat op het moment dat je dit soort trajecten doet, medewerkers in een bepaald weerstand gaan zitten. Omdat ze denken dat ze er iets bij moeten doen. ‘Oh moet ik dat er ook nog allemaal bij doen? Daar heb ik geen tijd voor.’ Hoe is jouw visie daarop, is het iets wat erbij komt, of is het verandering van het werk?
Fabian: In eerste instantie werd het inderdaad ervaren als iets wat erbij kwam, maar omdat je zo centraal stelt wat het kan opleveren voor de business, wordt het niet meer zo gezien. Een praktisch voorbeeld: met onze reparatie-opzichters zagen we dat een beetje. Zij zijn het liefst gewoon in de wijk en willen zo min mogelijk registreren. Maar een grote frustratie van hun is, dat ze geen zicht hebben op terugkoppelingen van aannemers. Daardoor moeten ze in allerlei verschillende systemen zoeken om te kijken wat de status is van een bepaalde reparatie. Dat pakken we dan vast als onderwerp. Dat gaan we met jullie uitdiepen, dan zit je met ze om de tafel en vraag je uit hoe zouden jullie dat ingevuld willen hebben. Dat is in de praktijk geen rocket science om dat gereed te krijgen, maar zodra dat staat kun je ook zeggen ‘okee nou gaan we zorgen dat het op orde blijft’. Hiervoor zij data-stewards zijn in de business gekomen, om zicht te houden dat dit voor altijd zo blijft gaan. Dat is een veel logischer gesprek, dan als je het andersom insteekt.

Luc: Woonbron is een van de grotere corporaties, zonder dat ik daar verder iets mee bedoel of iemand tekortdoe. Jullie hebben veel woningen, veel medewerkers, verdeeld over meerdere regio’s. Het lijkt mij een behoorlijk uitdaging om zo’n organisatie uiteindelijke databedreven te krijgen. Hoe pakken jullie dat aan?
Fabian: Heel gestructureerd en stapsgewijs. We gingen in het begin zelfs nog wat te snel ook voor onze organisatie. We werden teruggefloten met de vraag: Hebben jullie wel een plan wat ook op tactisch niveau gedragen is? Kan iedereen zich vinden in deze werkwijze? Naar aanleiding daarvan zijn we de gesprekken gaan voeren met al onze bedrijfsonderdelen. Dat zijn die 13 workshops van twee uur. Daaruit is op vrij natuurlijke wijze naar voren gekomen wie er echt staat te schreeuwen om dit te laten gebeuren en wie denkt ‘ik zie wel, ik kijk de kat uit de boom, we doen dat op termijn wel’. Aan de hand daarvan hebben we de planning opgesteld. Waarin we dus in anderhalf jaar tijd, elke implementatie van drie maanden per proces, iedere week een werksessie van twee uur, dat is dus best wel intensief, het plan gewoon ‘door akkeren’. Punt voor punt. En dat houdt dan op het allerlaagste niveau in, dat je echt met operationele medewerkers aan tafel zit met de vraag wat voer jij in de dagelijkse praktijk nou in en wanneer vinden we dat het kwalitatief goed genoeg is? Echt tot op bit-niveau zeg maar ga je het gesprek aan. Maar als je daar een goede planning aan hangt is dat prima te doen.

Luc: Dan krijgen wij ook vaak te horen dat ‘onze medewerkers zijn nog niet digitaalvaardig genoeg’ of ze beschikken nog niet over de juiste digitale vaardigheden om databedreven te worden. Jullie nemen medewerkers al op een hele natuurlijke manier mee. Maar zijn ze databedreven in termen dat ze ook de juiste vaardigheden kennis en kunde en dat soort zaken hebben?
Fabian: Er zit wel een nuanceverschil in digitaalvaardig en datagedreven wat mij betreft. Datagedreven betekent bij ons voor de medewerker dat ze zich bewust zijn van het belang van een goeie invoer en nadenken hoe data ondersteunend kan zijn aan hun processen op dagelijkse basis en dan organiseren we dat. Het gaat ons er dus niet om dat iedereen een training krijgt in Empire (Dynamics Empire) om een goeie invoer te doen, het gaat ons erom dat ze een positief kritische bijdrage leveren aan dit plan van ons en snappen waarom we dat doen.

Luc: Dankjewel Fabian, voor je mooie verhaal!
Hub Dohmen, commercieel directeur bij PWCo, is ook aanwezig tijdens deze KennisBite. Luc heeft ook nog wat vragen voor hem. Dit gedeelte gaat vooral over het meten van de databedrevenheid van medewerkers, hoe je dat tot een KPI kunt maken.

Luc: Hoe kunnen medewerkers hun databedrevenheid meten?
Hub: Iedereen is inmiddels wel gewend aan het gebruik dashboards. Zo zou je ook databedrevenheid kunnen meten met dashboards. Je zou een performance dashboard kunnen ontwikkelen over het gebruik van die dashboards, om te leren hoe mensen dashboards gebruiken. Daarnaast zijn er datakwaliteitsdashboards, die valideren of de data op de juiste wijze, de juiste plek en/of de juiste tijd worden ingegeven. Ook het ‘waarom’ als je een project start leidt tot meer succes. Pak een probleemstelling uit je organisatie die je graag wilt oplossen met data(gedrevenheid).

Luc: Hoe krijg je dat hele spectrum nou goed georganiseerd?
Hub: Het waarom is dus belangrijk, leg uit wat je gaat doen, wat dat betekent voor iedereen en vooral ook wat ze eraan hebben.
Qua tooling kun je skills intelligence dashboards inzetten, Die testen van de vaardigheden, zijn medewerkers vaardig genoeg om hun werk naar behoren uit te voeren. Een belangrijk element is om te kijken wat je ziet en analyseert uit de dashboards en dat terug in de organisatie te leggen. Om met de medewerkers het gesprek aan te gaan. Daarbij kun je leer- of communicatie interventies oppakken met de medewerkers/teams waar het over gaat. Een van de belangrijkste aspecten is, neem de medewerker mee in het project en maak medewerkerstevredenheid een KPI in het project. Maak medewerkersadoptie een KPI. Dat kun je meten middels die performance dashboards. Zoals een gebruikers/adoptie dashboard: gebruiken de medewerkers de dashboards zoals ze bedoeld zijn. Of datakwaliteitsdashboard: voeren ze de data in op de juiste manier. Of het skills intelligence dashboards. Stel je hebt een functiehuis neergezet en dat vertaal je in functie rollen en -profielen, daar hangen executive skills aan. Die kun je vertalen naar zo’n dashboard en zo te meten of de medewerkers de vaardigheden hebben die bij hun werk nodig zijn en waar nodig leerinterventies opstarten.

Luc: Onze ervaring leert dat ‘de sector’ graag met dashboards werken, al dan niet gestandaardiseerd volgens CORA/VERA, redelijk instrumenteel gericht op de uitvoering en de resultaten van de processen. Medewerkers worden daarin eigenlijk vergeten. Jij zegt nu dus, dat er op het gebied van medewerkers performance dashboards te maken zijn, met als doel medewerkers beter te kunnen ontwikkelen. Maar jij snapt ook dat dat op weerstand stuit. Hoe neem je nou die weerstand weg, om dit soort type dashboards te gaan gebruiken?
Hub: Fabian noemde dat ook al, neem je medewerkers mee in het project, noem het niet een datagedreven project maar incasso project. Waarin je dus de medewerker meeneemt om een procesverbetering te realiseren. Een medewerker is best geïnteresseerd in hoe deze het werk beter kan doen, en ze doen mee als hij/zij de waarde van het project inzien. Goede communicatie is naast de dashboards, dus ook van belang. De dashboads zijn de tools, die je informatie geven om met de medewerkers het gesprek aan te gaan. Niet in de verwijtende, maar faciliterende sfeer. Hoe kun je medewerkers faciliteren om hun werk beter te doen.

Luc: Zie jij ook verbanden tussen de ‘kennis, kunde vaardigheden competenties’ in relatie tot datgene wat ze leveren aan resultaten in de dashboards? Zit daar een relatie tussen volgens jou?
Hub: Jazeker, ja dat denk ik wel. In de gesprekken met een aantal corporaties, met de directie, wordt aangegeven dat ze realtime data inzicht hebben. Maar als je dan wat dieper de organisatie ingaat, ontdek je dat de buitendienst op vrijdagmiddag de data invoert. Is dat erg, weet ik niet, maar het is niet realtime. Dus ja er zit vaak een verschil tussen wat er bedacht wordt en wat er daadwerkelijk op de werkvloer gedaan wordt. En die moet je natuurlijk wel bij elkaar brengen. Dus het op orde brengen van je vaardigheden en datagedrevenheid van je medewerkers, ja dat heeft zeker resultaat op de totale kwaliteit van de organisatie.

Tot slot een tip van Fabian
Maak het simpel! Als ik nu terugkijk op onze datastrategie, dat is zo’n 13-14 pagina’s, dan heb ik die echt geschreven met het idee ‘hoe hou ik deze leesbaar voor een leek’. Je hoeft niet in containerbegrippen te praten. Je kunt met een simpele vraag: Hé, wat is jouw rapportage behoefte, hoe wil jij maandelijks zicht krijgen op je data?’ een goed gesprek op gang krijgen. Daar heb je geen ingewikkelde termen voor nodig. Dus hou het gewoon simpel. Een begrip als datakwaliteit houdt in de praktijk in dat iemand in het dashboard zijn naam aanvinkt als filter en kijkt welke regels zijn er niet zoals we van tevoren hadden bedacht, zo simpel is het.

De allerlaatste vraag van Luc: Wat is de focus van Woonbron? Wanneer hebben jullie het idee dat jullie databedreven zijn?
Fabian: Dit gaat doorlopen, dit stop nooit. We hebben een planning gemaakt van de processen, die moet binnen anderhalf jaar tijd afgewerkt zijn. En dan hopen we van het volwassenheidsniveau ‘reactief’ toch wel te kunnen zeggen dat we dan ‘proactief’ zijn en op sommige onderdelen zelfs ‘voorspellend’. Zo kun je blijven groeien.

In de chat zijn door de deelnemers vragen gesteld. Fabian heeft ze allemaal beantwoord. Deze zijn in een apart document opgenomen. Je vindt dat stuk via de inlog – mijn account – overige downloads – KB43- vragen beantwoord door Fabian.

 

Zoeken

Meest recente verslagen

Meld je aan voor de Blik op de agenda

We sturen je maandelijks een overzicht van de nieuw ingeplande KennisBites. Zo mis je niks!